عارضه یابی سازمانی (سیستم مدیریت بهره وری)

Organisational Diagnosis


diagnosis-banner

Organisational Diagnosis
Productivity Management System




    هدف از عارضه یابی، تشخيص مشکلات موجود در سازمان و ارائه راهکارهای مناسب و عملی برای رفع آنها می‌باشد.
    سازمان بهره وری آسیایی، بر مبنای مطالعات و تحقیقات خود، عوامل متعدد بازدارنده ارتقای بهره وری در سطح آسیا را مورد شناسایی قرار داده و مدیریت بهره وری، بر اساس مطالعات، تحقیقات و تجربه خود و با توجه به شرایط موجود در ایران، برخی عوامل را اضافه کرده است که مجموعاً به شرح ذیل می باشد:
      الف – مشکلات انسانی:
      • فرهنگ کاری ضعیف
      • نداشتن مهارتهای کاری لازم
      • نداشتن اگاهی از مفهوم بهره وری
      • پایین بودن سطح علمی اکثر کارکنان
      • مقاومت در برابر تغییر از سوی مدیریت و کارکنان
      • ارتباط ناکافی و غیر موثر بین رده‌های مختلف کاری
      • عدم رعایت استانداردهای کار (تورم نیروی کاری و به ویژه نیروهای غیر تولیدی)
      • نداشتن تعهد و مشارکت (نبودن روحیه مشارکت پرسنل در مسائل و مشکلات کاری)
      • نداشتن حس مسئولیت و دلسوزی و عدم وجود انگیزش کاری در بعضی از موارد، هم برای مدیران و هم برای کارکنان
      • عدم کاربرد صحیح نیروی انسانی، با توجه به تخصص و عدم برنامه آموزشی صحیح و هدفدار، منطبق با اهداف شرکت
      ب- مشکلات مالی:
      • مشکلات نقدینگی و تامین منابع مالی
      • مشکل عدم دستیابی به بازارهای جدید و خارجی
      • عدم بازاریابی برای محصولات و عدم شناخت بازار و ارزیابی رقبا
      • عدم تخصیص بودجه و سرمایه های بهینه، در مورد واحدهای چند محصولی
      ج – مشکلات فنی:
      • استاندارد نبودن تولید
      • بالانس نبودن خط تولید
      • بهره برداری بسیار پایین از سرمایه ها
      • پایین بودن کیفیت محصولات و خدمات
      • مشکل تهیه مواد اولیه در زمان مناسب، برای تولید
      • تکنولوژی، ماشین آلات و فرآیند تولید قدیمی و فرسوده
      • بالا بودن میزان ضایعات و متوقف شدن تولید، به علل مختلف
      • پایین بودن میزان تولید نسبت به ظرفیت اسمی، به علل گوناگون
      • فعال نبودن و ارزش ندادن به بخشهای طراحی و تحقیقات و عدم توجه به دانش فنی (تکنولوژی)
      د- مشکلات مدیریتی:
      • عدم ثبات مدیران
      • عدم جذب نیروهای انسانی کارآمد
      • عدم توجه به دو بعدی بودن مدیریت
      • کارآیی نداشتن سیستمهای اطلاعات مدیریت
      • عدم نگرش سیستماتیک به مسائل و مشکلات
      • عدم علاقه نسبت به توسعه و رفاه منابع انسانی
      • تصمیم گیریهای سطحی و مقطعی توسط مدیران
      • صرف میزان بالایی از زمان، در زمینه مسائل کم اهمیت
      • عدم شناخت مدیران، از راههای کاهش هزینه ها و افزایش تولید
      • فقدان اطلاعات در مورد تکنولوژی، استانداردها و شاخصهای بهره وری
      • تصمیم گیریهای مالکیتی از طرف مدیران، برای واحد تحت سرپرستی (این امر بسیاری از سرمایه ها را به هدر داده است)
      ه - مشکلات سازمانی، تشکیلاتی و برنامه ریزی:
      • تمرکز، در مواردی که می توان تمرکز زدایی کرد
      • عدم وجود چارت سازمانی صحیح و کنترل شده
      • گسترش تشکیلات اداری و ستادی در سطح سازمانها
      • نبودن ارتباط بین واحدها و ارتباطات صنعتی ضعیف بین آنها
      • اهمیت دادن بیش از حد به پرسنل ستادی، نسبت به پرسنل تولیدی
      • موجود نبودن یک سیستم کنترلی دقیق برای ارزیابی عملکرد مدیران
      • عدم وجود یک برنامه ریزی مشخص و اتخاذ برخی سیاستهای مشکل آفرین برای واحد
      و – مشکلات سهامداران:
      • عدم وجود یک سیستم کیفی هدایت، کنترل و نظارت سرمایه ها
      • گماردن مدیران با توجه به جنبه های غیر تخصصی و عدم توجه به کارآیی آنان
      ز – مشکلات قوانین دولتی:
      • عدم پیوستگی قوانین با مشکلات واحدها
      • پیچیدگی قوانین و دستورالعملها و کارآ نبودن آنها
      • عدم تطابق قوانین وضع شده با عملیات اقتصادی مورد نیاز واحدها
    حال با توجه به موارد مذکور ادامه این وضعیت با نزول جایگاه کشورها در اقتصاد جهانی و همچنین کاهش سطح کیفیت زندگی و افزایش بیکاری همراه خواهد بود. غلبه بر این چالشها و در نتیجه پشت سر گذاردن وضع موجود تا وضعیت رقابت پذیری جهانی در گرو اصلاح ساختاری محیط بیرونی صنعت و محیط درونی آن است. شناسایی و رفع مشکلات و عوامل اصلی بازدارنده، ایجاد فضای کسب و کار پیش برنده، تغییر و اصلاح سیاستها و سازماندهی مجدد امور صنعتی از مسئولیتهای دولت و دستیابی به کیفیت و قیمت رقابتی از طریق اصلاح ساختاری در تمامی جوانب مدیریتی، نیروی انسانی، فناوری و بازاریابی از مسئولیتهای مدیران و صاحبان بنگاههای صنعتی است. تجزیه و تحلیل عوامل موثر در شکل گیری این چالش ها و چگونگی برطرف کردن آنها، بدون هم اندیشی و مشارکت موثر، فعال و همه جانبه تمامی دست اندرکاران و در یک فضای علمی و صمیمانه در جهت تبلور خرد جمعی و تحقق هم افزایی های ذینفعان میسر نخواهد بود.
    برای این امر، لازم است تا شناختی از انتظارات و عملکرد سازمان به دست آمده و فاصله این دو مشخص گردد، وجود این فاصله نشان دهنده وجود عارضه ها در سازمان است که لازم است آنان را شناسایی نمود. هر چقدر که این فاصله (حد فاصل بین انتظارات و عملکرد سازمان) بیشتر باشد، لزوم انجام عارضه یابی بیشتر می باشد و لازم است این کار با جدیت و اهمیت بیشتری انجام گیرد. در واقع شدت مشکلات واحدهای صنعتی بستگی به فاصله انتظارات صاحبان منافع با دستاوردهای حاصله دارد.
    برای درک و شناخت از وجود فاصله بین انتظارت و عملکرد سازمان لازم است در سازمان عارضه یابی صورت گیرد. در فرایند عارضه-یابی از روی نشانه های خاصی که در عملکرد و خروجی های سازمان مشهود و محسوس است، عارضه های مبتلا به سازمان تعیین می-شوند. به منظور کاهش و یا از بین بردن فاصله بین انتظارت و عملکرد سازمان باید علل ریشه ای ایجاد عارضه ها تعیین و برنامه های اصلاحی در چارچوب راهکارهای اجرایی رفع علل ریشه ای ارائه شوند. عارضه یابی فرایندی است مستمر که باید توسط خود سازمان در واحدهای صنعتی به طور دائمی صورت پذیرد، چرا که بروز مسئله و مشکل جزء ذاتی و لاینفک کار و تلاش می باشد. مهم آن نیست که سازمانها، دارای مسئله، مشکل و عارضه نباشند، بلکه مهم آنست که مرتباً نابسامانیها، مشکلات و عوارض در سازمانها شناسایی شده و به طور علمی و سیستماتیک مرتفع گردند و سیکل شناسایی نشانه ها و عوارض، تعیین علل بروز و انجام اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه جهت رفع آنان مرتباً تکرار شود. انجام عارضه یابی نیازمند تجربه و آگاهی از روش انجام آن می باشد. بدین منظور این امر برای اولین مرتبه توسط مشاور در داخل سازمان انجام خواهد شد و طی اجرای آن دانش فنی و روش انجام به سازمان منتقل شده، بطوری که واحد صنعتی در مراحل بعدی خود به تنهایی قادر به انجام عارضه یابی باشد. که با انجام عارضه یابی های مکرر و مستمر به عنوان یک جزء از چرخه بهره وری سازمان با رسیدن به تعالی موجب تعالی و بهبود ذینفعان و کل جامعه می گردد.
    هدف از استقرار نظام مدیریت علمی ، ارتقاء سطح نتایج عملکرد و به تبع آن افزایش قابلیتهای سازمان در حوزه های داخلی (توانمندسازها) است. لذا منطق حاکم بر روند استقرار، از فرایند بهبود مستمر تبعیت می نماید. در این فرایند و بنا بر منطق تجزیه و تحلیل شکاف، سه فاز اساسی همواره می بایست به صورت پی در پی به مورد اجرا درآیند:
    • فاز شناخت، ارزیابی، تحلیل و تبیین وضعیت موجود در سازمان
    • فاز طراحی و تبیین وضعیت مطلوب (مورد انتظار) در بازه زمانی مشخص
    • فاز برنامه ریزی و اقدام برای حرکت از وضعیت موجود به سمت وضعیت مطلوب
    سازمان در فاز اول از این فرایند مستمر، نیاز به استفاده از ابزارهای علمی و تا حد امکان ساخت یافته برای شناخت، ارزیابی، تحلیل و تبیین وضعیت موجود خود دارد. فرایند عارضه یابی سازمانی یک مدل سیستماتیک برای این منظور است که بر پایه منطق عمومی روشهای حل مسأله (Problem Solving) و با تأکید بر نگرش سیستمی به سازمان، امکان شناخت سیستماتیک از سازمان را فراهم می نماید.
    در استقرار چرخه بهره وری به طور کلی چهار فاز «اندازه گیری بهره وری»، «تحلیل و ارزیابی بهره وری (گذشته و حال)»، «هدفگذاری و برنامه ریزی برای بهبود بهره وری (در افق زمانی آتی)» و بالاخره «اجرا، نظارت و کنترل بر پروژه های بهبود»، مد نظر می باشند.

ساختار عارضه یابی

    • مرحله اول: جمع آوری اطلاعات کلی سازمان
    • مرحله دوم: بررسی حوزه های نه گانه نتایج عملکرد شامل
      1. اثربخشی
      2. کارایی
      3. بهره وری
      4. نوآوری
      5. قابلیت انعطاف
      6. کیفیت و رضایت مشتری
      7. کیفیت زندگی کاری
      8. سودآوری
      9. مسئولیت اجتماعی
    • مرحله سوم: بررسی حوزه های داخلی و قلمرو سازمان شامل
      1. حوزه مأموریت، چشم انداز، اهداف بلند مدت، استراتژیها و سیاستها
      2. حوزه فرایندها
      3. حوزه ساختار سازمانی و سازماندهی
      4. حوزه سیستمها و روشها
      5. حوزه فضای عملیاتی
      6. حوزه تکنولوژی تولید
    • بررسی قلمرو (محیط بیرونی) سازمان شامل
      1. مشتریان
      2. رقبا
      3. تأمین کنندگان
      4. توزیع کنندگان
      5. وضعیت بازار
    • مرحله چهارم: شناسایی عارضه ها، علتها و ریشه های مسائل و اولویت بندی آنها
    • مرحله پنجم: جمع بندی شواهد دال بر وجود عارضه و استخراج عارضه های اصلی در حوزه نتایج عملکرد
    • مرحله ششم: برقراری روابط علت و معلولی بین عارضه ها و علل اصلی بروز آنها و ارائه راه کارهای اولیه مبتنی بر عارضه یابی، برای رفع یا کاهش عارضه ها

    متدولوژی عارضه یابی

      اصطلاحات:
      • عارضه یابی (Diagnostic):کلیه فعالیتهای سیستماتیکی هستند که در قالب یک متدولوژی منسجم در راستای شناخت عواملی که باعث عدم دستیابی سازمان به اهداف و برنامه ها و عدم تحقق ماموریتها می شوند. همچنین یافتن نشانه ها و علائم مبتنی بر وجود هرگونه فاصله بین انتظارات و عملکردهایی که سازمان از خود بروز می دهد.
      • متدولوژی (Methodology): نحوه و چگونگی اجرای مجموعه هایی از فعالیتها با مشخص بودن مراحل، ترتیب و توالی و استفاده از ابزارهای مناسب.
      • تعالی سازمانی (Corporate excellence): برخورداری از قدرت رقابت، توانایی حل مشکلات عملیاتی، قدرت رهبری، نوآوری و داشتن مسئولیت اجتماعی.
      • درخت عارضه یابی: الگوهای مختلفی به منظور انجام طرح عارضه یابی می توان طرح نمود که درخت عارضه یابی از آن جمله است رویکرد حرکتی در درخت عارضه یابی به این شکل است که حوزه های مختلف مورد ارزیابی قرار گرفته و بعد از شناسایی عوارض اصلی، در بطن و ریشه سازمان به دنبال استخراج علل و کشف و تحلیل روابط عللی و معلولی می گردد.

    مدلهای برتری سازمانی:

      جهت سنجش برتری سازمانها و پی بردن به جایگاه فعلی و نسبی که در آن قرار گرفته اند لازم است تا مسائل و مشکلات مبتلا به سازمان مشخص گردد تا به توان موقعیت آنها را نسبت به یکدیگر مقایسه نمود، به این منظور نیاز به مدلها و ابزارهایی است که به عنوان کمک کننده و تسریع دهنده این حرکت می باشند در ادامه چند نمونه از آنها ارائه می شوند.

    مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت:
    European Foundation of Quality Management

      مدل EFQM ، ابزاری اجرایی جهت کمک به سازمانها برای اطمینان از تحقق استقرار سیستم مدیریتی مناسب به وسیله سنجش میزان قرار گرفتن در مسیر پایداری است و به سازمانها یاری رسانده تا بوسیله آن فاصله ها را شناسایی، سپس راه حلها را با انگیزه بهتری تعیین کنند. در این مدل سازمان در حوزه-های توانمندسازها و نتایج بررسی شده و براساس یک منطق مستدل مورد ارزیابی قرار میگیرد.

    مدل کارت امتیازی متوازن:
    Balance Score Card

      BSC یک چارچوب مفهومی است که وظیفه آن ترجمه اهداف استراتژیک شرکت به مجموعه ای از شاخصهای عملکردی است این شاخصها بطور معمول از میان چهار وجه مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد انتخاب می شوند و سپس در چارچوب مسیری مشخص به آنها امتیازدهی می شود.

    مدل کاهش استراتژیک هزینه و بهبود عملکرد:
    Strategic Cost Reduction & Performance Improvement

      در مدل SCR&PI مطالعه تفصیلی بر روی تمامی ابعاد سازمان با هدف بهینه سازی و منطقی سازی آنها انجام می گیرد تا از طریق بهبود عملکرد، هزینه های شرکت در ابعاد مختلف به حداقل و از طرفی کارایی آن به حداکثر برسد. این مطالعه تمامی حوزه ها و وجوه زنجیره ارزش را در بر گرفته و در پی تحلیل عناصر مختلف ایجاد هزینه و یافتن راه حلهایی برای عملکرد و به تبع آن کاهش هزینه ها و نیل به حداکثر صرفه جویی است.

    مدل پروانه ای:

      مدل انتخابی برای انجام عارضه یابی در این مقاله موسوم به مدل پروانه ای بوده، با الهام گرفتن از مبانی و چگونگی عملکرد سازمانهای ایرانی تدوین شده است تا ابعاد سازمان در حوزه منابع و توانمندسازها و نتایج گنجانده شده و مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گیرد که در ادامه، تشریح می گردند. شکل زیر بطور شماتیک حوزه های مدل و ارتباط بین آنها را نشان می دهد.
    butterfly-Diagnosis-model

    مدل عارضه یابی پروانه ای

    حوزه هاي تشکيل دهنده نتايج

      حوزه های تشکیل دهنده نتایج نشان دهنده عملکرد کل سازمان است. خروجی و ثمره سازمان در بکارگیری منابع و توانمندسازها به صورت مشخصه ها و نشانه هایی در قالب حوزه نتایج قابل مشاهده است. این حوزه شامل نه زیرحوزه می باشد که به تفکیک شرح داده شده اند.
      اثربخشی: منظور از اثربخشی، انجام کار درست می باشد یعنی چگونگی انجام فعالیتها برای رسیدن به اهداف و مقاصد پیش بینی شده سازمان و با رابطه زیر اندازه گیری می شود.
      خروجي واقعي
      = اثر بخشی
      خروجي پيش بيني شده

      کارآیی: انجام درست کارها، کارایی نامیده می شود. تعریف دیگر کارایی این است که چقدر می توان از منابع به نحوه مطلوب استفاده نمود و از فرمول زیر محاسبه می شود.
      ورودی واقعی
      =کارائی
      ورودی پیش بینی شده

      بهره وری: یکی از مهمترین شاخصها در سازمان می باشد که بیان می کند چه میزان از منابع مصرف شده، خروجی ها و محصولات حاصل شده را بوجود آورده اند. به عبارت دیگر، بهره وری مجموع کارایی و اثربخشی می باشد. عمدتاً بهره وری به دو نوع بهره وری کلی و بهره وری جزئی (خاص هر مورد) تقسیم می شود. بهره وری را به طرق متعددی محاسبه می کنند که مهمترین آنها عبارتند از:
      کارایی + اثربخشی = بهره وری
      خروجی واقعی
      =بهره وری
      ورودی واقعی

      سودآوری: اصلی ترین هدف و منظور هر سازمان، سودآوری است که عمدتاً نشان دهنده نیل و حرکت سازمان در جهت تسهیل و رسیدن به سود پیش بینی شده است. شاخصهای متعددی برای تعیین آن وجود دارد که از جمله آنها می توان به درصد میزان تحقق سود و امثالهم اشاره نمود که در جای خود به آنها پرداخته خواهد شد.
      کیفیت و رضایت مشتریان: از جمله اصلی ترین پارامترهای تاثیرگذار بر ماندگاری و در بازارهای رقابتی، کیفیت است که موجب رضایتمندی مشتریان و تضمین کننده حضور موفق در بازار می باشد.
      منظور از واژه کیفیت، در نظر گرفتن مشخصه های کیفی و اعمال آن بر روی مواد (شامل مواد اولیه مصرفی، محصول نیمه ساخته و محصول نهایی)، فرایندهای تولیدی و غیره به منظور حصول اطمینان از برآورده شدن ویژگیها، انتظارات و خواسته-های مورد نظر مشتری حتی در مقوله های تحویل به موقع، خدمات پس از فروش و قیمت مناسب می باشد. برای تحقق این امر لازم است تا از تکنیکها و روشهایی در این جهت استفاده گردد. از طرف دیگر با توجه به محوریت مشتری در رویکردهای سازمانهای امروزی، رضایتمندی و جلب اطمینان مشتری و تلاش در این زمینه در کلیه عرصه های مرغوبیت محصولات، تحویل به موقع و قیمت مناسب، به عنوان شرط لازم برای سازمانها در جهت حرکت در مسیر تعالی مطرح بوده و لذت وجود مکانیزم هایی به منظور ارتباط با مشتری و نیز به دست آوردن وفاداری و رضایتمندی او در سازمان ضروری است.
      کیفیت زندگی کاری: کارکنان و منابع انسانی سازمان از اصلی ترین عناصر شاکله سازمان می باشند که بدون حضور آنها، عملاً هیچگونه فعالیتی در سازمان انجام نخواهد شد. مبحث کیفیت زندگی کاری، به موارد و مسائل مهم و اساسی مربوط به کارکنان، میزان رضایت، مشارکت کارکنان، انگیزه کاری، مسائل پرسنلی، انگیزش در سازمان و ... اشاره دارد.
      نوآوری: تحقیقات و نوآوریهای صورت گرفته در بخش طراحی محصول و یا تحقیقات بازار نشاندهنده پویایی و رشد سازمان می باشد، در این بخش با سوالات و شاخصهای طراحی شده، سعی می شود میزان فعالیت صورت گرفته در این بخش مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گیرد.
      قابلیت انعطاف: آمادگی و پذیرش سازمان برای انجام تغییرات مورد نیاز با توجه به تغییرات دائمی محیط و شرایط و لزوم پاسخ به آن در قالب این بخش مورد بررسی قرار می گیرد. این مساله که با تغییر شرایط از بعد تکنولوژیکی، منابع انسانی و ... سازمان تا چه میزان توانایی انعطاف پذیری دارد، از جمله ویژگیهایی است که در هر سازمان، باید آن را شناسایی و تعیین نمود.
      مسئولیت اجتماعی: از عوامل محیطی تاثیرگذار بر هر سازمان محیط اجتماعی، سیاسی، فرهنگی و اقتصادی بیرونی آن است. در این بخش نحوه ارتباطات و چگونگی تاثیرات محیط بر سازمان شناسایی شده و اثرات آنان بر روی مسائل مشکلات و شرایط داخل سازمان مطالعه و بررسی می شوند.

    حوزه های تشکیل دهنده منابع و توانمندسازها:

      حوزه توانمند سازها، پارامترهای تاثیرگذار، کارکردها و فعالیتهای سازمان و به عبارتی هر آنچه سازمان با اتکاء به منابع خود اعم از سخت افزاری و نرم افزاری انجام می دهد و یا بر آن تاثیر می گذارد، به عنوان منابع و توانمندسازها تلقی می شوند. این حوزه شامل شش زیر حوزه می باشد که در ادامه به تفکیک شرح داده شده اند.
      فرایندهای مختلف سازمان: فرایندها و رویه های کاری، نشاندهنده ماهیت فعالیتهای سازمان، چگونگی انجام و ارتباطات بین آنها می باشد. بر پایه گردش اطلاعات و عملیات در این بخشهاست که امور سازمان اداره می گردد و سازمانی موفق است که فعالیتهای خود را براساس فرایندهای کاری طراحی کرده باشد. در این مرحله مشخص می گردد که آیا سازمان، فرایندهای خود را شناسایی و تدوین نموده و برنامه ریزی جهت انجام، ورودی ها، خروجی ها، منابع و سایر اجزاء تاثیرگذار شناسایی شده اند.
      ساختار و تشکیلات (سازماندهی): برای انجام ماموریت و تحقق اهداف و انجام فرایندهای کاری و فعالیتها در سازمان با عنایت به کار جمعی و گروهی نیازمند سازماندهی است. سازماندهی نحوه تقسیم وظایف و حدود اختیارات، چگونگی ارتباطات بین بخشهای مختلف، چگونگی تعریف شغل و نوع ساختار سازمان است که در این بخش مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
      سیستم و روشها: سیستمهای موجود اعم از دستی و مکانیزه، چگونگی عملکرد و نقش آن در سازمان، وضعیت مکانیزاسیون سیستمها، یکپارچگی اطلاعات و گردش آنها در سازمان، از موضوعات مورد بررسی در این بخش می باشند.
      تکنولوژی و تولید: یکی از اصلی ترین فعالیت صورت گرفته در هر سازمان، بهره برداری از امکانات و تسهیلات موجود در جهت تولید محصول (یا خدمات) است. روشهای تولیدی، تکنولوژی تولید (روشهای انتخاب، انتقال، جذب، توسعه) قابلیت سازمان در بدست آوردن و تلاش سازمان در خصوص تسهیل در کسب و توسعه تکنولوژی در این بخش مورد بررسی و ارزیابی قرار می گیرند.
      منابع (انسانی، مالی، مواد، اطلاعات، دانش فنی و غیره): براساس اصول تئوری سازمانها، منابع تشکیل دهنده هر سازمان عبارتند از: نیروی انسانی، مواد (شامل مواد اولیه، محصول نیمه ساخته و محصول نهایی)، پول و سرمایه، ماشین آلات و تجهیزات، مدیریت، دانش، اطلاعات و نرم افزار. هدف این بخش، پرداختن و برنامه ریزی بر روی منابع سازمان در جهت استفاده بهینه از آنها و نیز بررسی مسائلی همچون میزان اهمیت، سرمایه گذاری، وضعیت نگهداری و چگونگی توسعه این منابع می باشد.
      فضای عملیاتی: رهبران هدایت کنندگان و پیشروان سازمانها می باشند که نقش آنها در تمامی ابعاد سازمان قابل ملاحظه و مهم است. اینکه رهبران چه میزان در تصمیم گیریها و مراحل انجام کار مشارکت دارند، چه نوع رابطه ای با کارکنان دارند، اهداف و برنامه ریزیهای آنها چیست و ... از نکات قابل بحث و بررسی در این بخش می باشد.

    روش اجرای متدولوژی عارضه یابی

      در نمای کلی می توان متدولوژی عارضه یابی را به صورت شکل نمایش داد.
    Diagnosis-Metodology

    شمای ارتباط بین نشانه ها، عارضه ها، علل ریشه ای و راهکارهای اصلاحی

    استخراج نشانه ها از حوزه هاي نتايج:

      بعد از دریافت اطلاعات کلی و تحصیل شناختی عمومی از کل مجموعه کسب و کار سازمان، نوبت به بررسی کارشناسی و دقیق تر از برون داده ها، صفات و ویژگیهای سازمان می رسد. در این مرحله، هدف بررسی حوزههای نه گانه نتایج در راستای پی بردن به نشانه های سازمان می باشد. نشانه ها دارای خصوصیات زیر می باشند:
    • قابل مشاهده، عیان و ملموس می باشند
    • در لایه های سطحی و نه در عمق هستند
    • قابل درک توسط افراد عادی هستند
    • این نشانه ها، به منزله یک چراغ راهنما برای نشان دادن نقاط شروع و هدفدار در افق پیش روی حرکتی در درخت عارضه-یابی می باشد و منشاء حرکتهای بعدی جهت شناسایی عوارض و سپس علل مرتبط با آن هستند. نحوه استخراج نشانه ها بدین گونه است که سوالات چک لیستهای طراحی شده در حوزه های نتایج با بحث و بررسی با کمیته های کارشناسی تکمیل گردیده و از روی آنها، و عموما با تکیه بر ارقام و آمار (در صورت وجود)، نشانه ها استخراج می گردد.

    بررسی محیط و ترازیابی ( Benchmarking):

      امروزه هیچ سازمانی نمی تواند بدون در نظر گرفتن تاثیرات و تغییرات شرایط محیطی، به ادامه حیات رقابتی خود بیندیشد. افزایش رقابتهای جهانی و کم شدن فاصله بین تولیدکنندگان باعث شده اند تا هر لحظه سازمان درصدد مطالعه و شناسایی محیط و رقبا و رصد کردن محیط برای شناسایی فرصتها و تهدیدات باشند.
      در این بخش با انجام مطالعات میدانی و با مراجعه به منابع کتابخانه ای، اینترنتی، مراجع و استانداردها و سایر منابع مرتبط، اقدام به جامع آوری مدارک و مستنداتی نمود و در بخش تجزیه و تحلیل نشانه ها و شناسایی عوارض از آنان استفاده می گردد.

    تعیین عارضه های سازمان:

      همانطور که اشاره شد نشانه های سازمان، به عنوان یکسری شواهد خام هستند که به وجود یا عدم وجود مسئله ای در سازمان دلالت دارند. برای استخراج عوارض از سازمان لازم است تا نشانه ها خوب شناسایی و مورد بررسی و دقت قرار گیرند و عوارض احتمالی و بالقوه که می توانند منجر به بروز این نشانه ها گردند بررسی و عوارض صحیح و واقعی تعیین گردند. این امر، تا حد زیادی نیازمند تجربه بوده و خبرگی کمک شایانی به این مرحله می نماید. به طور کلی استخراج و تعیین عوارض از روی نشانه ها نیاز به تخصص و تجربه خاص داشته و از بررسی حوزه های زیر به دست می آید:
    • بررسی محیط و عوامل تاثیرگذار بیرون
    • بررسی سازمان در حوزه توانمندسازها
    • در این مرحله با عنایت به نشانه های یافته شده در حوزه نتایج و همچنین با عنایت به بایدها و متوسط های صنعت که از ترازیابی به دست آمده است، توانمندسازها مورد بررسی قرار گرفته و عوارض و بعضاً فرصتهای بهبود از آنان استخراج گردیده اند. خصوصیات عارضه ها:
    • در لایه های پنهانی و زیرین سازمان قرار دارند
    • به راحتی قابل تشخیص نیستند و برای یافتن آنان نیاز به تحقیق و بررسی و جستجو می باشد
    • برای درک بهتر و نمایش مطلوب عوارض در سازمان بهتر است آنها را به عنوان یک صورت مساله در آورد که این امر باعث می شود برداشتها از موضوع یکسان شده و تیم کاری عارضه یابی، هدف و برنامه مشخص و بهتری برای جستجو، دنبال نمودن و پیگیری مطالب و موضوعات داشته باشند.

    بررسی علل بروز عوارض و تعیین علل ریشه ای (Root Cause) و فرصتهای بهبود:

      قطعاً چاره رفع مشکل و عیب، یافتن منشاء و علت ایجاد آن است بعد از استخراج عوارض، لازم است تا علل بوجود آورنده آن در لایه های مختلف در حوزه توانمندسازها تحلیل شده و ارتباطات آنها در یک شکل منطقی نمایش داده شود این کار تا بدست آمدن علل ریشه یابی ادامه می یابد عمده ابزار مورد استفاده نمودارهای علت و معلول (Cause and effect Diagram) و شبکه ارتباطات (interrelationship Diagram) باشد در این مرحله با بررسی توانمندسازها، می تواند عوارض دیگر و یا فرصتهای بهبود در حوزه های مختلف حاصل گردد.

    تعیین راهکارهای رفع علل ریشه ای و حذف عوارض:

      این مرحله به منزله ارائه درمان، روش و مکانیزمی است که در چارچوب علل مربوطه و عوارض مبتلا به آن به عنوان راهکار اصلاحی رفع علت ریشه ای تجویز شود.
      راهکار می تواند از نوع فیزیکی و سخت افزاری و یا اطلاعاتی و نرم افزاری باشد. ضمناً می تواند بسیار ساده و محدود بوده و یا می تواند به عنوان مجموعه ای از عملیات و فعالیتها در قالب پروژه ای وسیع سطح مختلفی از سازمان را در بر گیرد.
      شماتیک ارتباطات بین نشانه ها در حوزه نتایج، عوارض و علل ریشه ای در حوزه منابع و توانمندسازها و راهکارهای اصلاحی و فرصتهای بهبود در شکل زیر ارائه شده است.
    sign-diagnosys

    شمای ارتباط بین نشانه ها، عارضه ها، علل ریشه ای و راهکارهای اصلاحی

    اولویت بندی عوارض و راهکارها:

      به منظور برنامه ریزی و پایه گذاری در جهت انجام فعالیتهای اساسی، لازم است در هر مرحله انجام کار، مسیر حرکتی را محدودتر و تمرکز بر روی هدف نمود. با توجه به اصل تئوری محدودیتها (Theory of constraint) که عنوان می دارد که عمده مسائل و مشکلات کلان سازمان درچند حوزه محدود قرار دارند در نتیجه لازم است تا با یک مکانیزم و روش مناسبی، اقدام به اولویت بندی نمودن عارضه ها و در انتها نیز اولویت بندی راهکارها نمود.
      اولویت بندی عارضه ها با این هدف صورت می گیرد که توان سازمان بیشتر در حوزه های مهم و با اهمیت تر متمرکز شده و از پراکندگی صرف منابع بر روی کلیه فعالیتها، پروژه ها و اقدامات اصلاحی در یک زمان خاص اجتناب گردد و منابع سازمان در راستای حل مشکلات حاد و عمده، صرف شود. در غیر این صورت ممکن است تمامی مسائل و مشکلات با یک ارزش دیده شده و از پتانسیلها و منابع سازمان که محدود و با ارزش می باشند به طور یکسان برای حل آنها استفاده گردد. در حالیکه اگر عمده تمرکز و توجه سازمان به حل مشکلات اصلی و انجام راهکارهای زود بازده، سهل الوصول و اثربخش باشد، سازمان مرحله به مرحله نتایج مثبت انجام اقدامات اصلاحی را خواهد دید و علاقمندانه دیگر اقدامات اصلاحی را اجرا خواهد نمود. مکانیزم و ابزار مورد استفاده در مورد اولویت بندی عارضه ها و علل به این ترتیب است که شبکه عوارض ـ علل ترسیم شدند، سپس این شبکه با کمک کمیته های مربوطه وزن دهی شده (از علل به عارضه) و در نتیجه عارضه ها با امتیاز (وزن) بالاتر مشخص می-گردند.

    طرحریزی اجرای راهکارهای پیشنهادی:

      در این مرحله، یک برنامه زمانبندی مناسب به منظور مدیریت و کنترل بهتر راهکارها اعمال می گردد هدف از انجام برنامه-ریزی اجرای راهکارهای پیشنهادی مشخص نمودن زمان اجرا، منابع مورد نیاز و برنامه ریزی در جهت اجرای پروژه ها (راهکارها) و پیش بینی نتایج می باشد.

    جمع بندی:

      در این مرحله، نتایج شناخت و تحلیل وضع موجود سازمان مورد نظر تحت عنوان مسائل و مشکلات موجود و راهکارهای پیشنهادی برای رفع و کاهش آنها بصورت مدون و به گونه ای جامع و دقیق تنظیم و ارائه می گردد. تا بتوان چرخه عارضه یابی را مجددا به اجرا گذاشته و مسیر تعالی را پیمود.
      این مقاله توسط گروه آموزشی نشرعلم تدوین شده است و انتشار مجدد آن با ذکر nashrelm.com بلامانع است.
      لطفا نظرات و انتقادات خود را برای ما ارسال فرمایید